La vita può essere capita solo all’indietro, ma va vissuta in avanti. Soren Kierkegaard

Capita di frequente, per non dire di continuo, di dover fronteggiare situazioni molto diverse da ogni prospettiva, previsione o desiderio. Ma questo è quello che succede quando ci troviamo di fronte a contesti complessi, poco prevedibili per natura e comportamento.

(Per chi volesse un breve approfondimento sul tema, c’è qualcosa qui.)  

Chi avrebbe mai pensato che anche in Italia sarebbe arrivato – e in modo diffuso – lo smart working e i relativi bonus? Chi – sulla base delle discriminazioni di ieri e di oggi – avrebbe mai pensato che anche in Italia si potesse discutere dell’approvazione di un disegno di legge come lo Zan?  Ma chi pensava potesse fare notizia il cambio di visualizzazione delle note audio di whatsapp? E chi può davvero prevedere quante e quali altre evoluzioni genereranno questi cambi di prospettiva? 

Queste sono giusto un paio di domande che ci aiutano a capire che non possiamo prevedere il futuro (ah, no!)  potrebbero portarci fuori delle nostre vite e posizionarci da qualche parte come spettatori esterni e guardare il flusso di eventi che ci hanno portato dove siamo mentre in ogni istante un nuovo futuro si srotola davanti a noi. Ogni secondo, nuovo di zecca. Succede così in ogni dove: a casa, a scuola, in famiglia, a lavoro, nelle nostre città, nel nostro paese e nel mondo. Cambia solo il livello o il contesto che scegliamo di osservare. 

Quando parlo di queste cose nelle aziende le reazioni sono diverse. C’è chi alza le spalle, chi mi guarda con occhi attoniti, chi sorride sotto i baffi. C’è chi si sente sopraffatto da un futuro non controllabile e chi, al contrario, sorride di fronte alle infinite possibilità che la vita può regalare. Capita spesso poi di finire a parlare di obiettivi, forecast, gantt e valori numerici da raggiungere e di arrivare poi a farsi una gran bella domanda: “Se la prevedibilità è morta come possiamo muoverci al meglio?”

Come si fa? Beh, capita, riprendendo il lavoro di Dave Snowden, che io risponda con un elegante “safe to fail experiment” ossia esperimenti sicuri da fallire. Piccoli test operativi, capaci di lasciarci indenni anche in caso di fallimento totale e basati sull’azione visto che l’unico modo che abbiamo per comprendere e sentire un sistema complesso è interagire con esso. Si lancia una piccola sonda, si fa senso del risultato ottenuto e si risponde di conseguenza.

Facciamo un esempio pratico: hai appena conosciuto una persona che sembra interessante, gli proponi un viaggio attorno al mondo o un caffè? Credo la risposta più frequente sia la seconda per tanti motivi: semplicità e facilità di organizzazione, rischio e spesa minimi, tempi di risposta veloci. Il caffè potrebbe facilmente rappresentare lo spazio sicuro dentro il quale cominciare a “sentire” la persona che abbiamo davanti senza esporsi troppo, senza correre grandi rischi e, soprattutto, ricevendo velocemente un feedback reale sulle assunzioni che ci hanno portato a quel tavolo ad ordinare quel benedetto caffè.

Se nella vita privata è possibile dare forma al proprio futuro attraverso l’azione, perché dovrebbe essere diverso nel mondo del lavoro? 

La risposta è che non dovrebbe (almeno in questo caso), ma gli esempi di vita quotidiana per quanto calzanti a volte sembrano molto distanti dalle dinamiche lavorative; quindi questo è il momento in cui mi faccio seria e formalizzo il processo usato nell’esempio precedente: 

• ipotesi da validare (è davvero interessante quella persona?) 
• scelta di un’opzione tra quelle disponibili (chiedo di vederci per un caffè)
• test (vado a prendere quel caffè)
• raccolta dati (il tempo speso insieme è stato piacevole)
• apprendimento (con quella persona mi trovo a mio agio e ci parlo bene, è interessante come credevo)
• pronti, ripartenza… via! (chiedo di cenare insieme)

Ripartiamo da qui per fare un altro esempio che ci riporti nella quotidianità lavorativa.

Il team con cui stai lavorando a un progetto ha problemi di comunicazione: le informazioni non scorrono bene e le persone non sono allineate. Tra le diverse ipotesi messe sul tavolo per risolvere il problema, si sceglie di poter aprire un canale Telegram per 2 settimane dove ognuno ha il dovere di aggiornare gli altri ogni volta che conclude un’attività. Alla fine del periodo di test, il team avrà scoperto qualcosa su come interagire in modo migliore, sui benefici dell’operazione, le lacune che ci sono ancora da colmare e – dati reali alla mano – sarò pronto a ripartire per un nuovo esperimento costruendolo su risultati concreti ed esperienze capaci di validare le ipotesi iniziali e raccogliere maggiori informazioni sul team stesso.

Rimanendo in un ambiente complesso cambia il contesto, ma non il processo. 

Imparare a costruire esperimenti efficaci richiede un minimo di pratica e di esperienza, ma alla fine ogni inizio è la base di ogni apprendimento. Pront@ per il prossimo test? 

Approfondimenti:
>> The Cynefin Framework
>> 7 principles of intervention in complex system
>> Probably not

Photo Credits:
>>Nathan Bingle
>> The Blowup